小小吸管年卖3亿！义乌挑货郎靠吸管逆袭

  1毛 ？1分 ？都不对。答案是0.0008元。没错，就是这一个听起来微不足道的数字。

  但是，有一家公司却能把利润如此微薄的产品做到全球超过1/4的市场占有率。这家企业就是双童吸管。

  今天，我们将揭开双童背后的故事，看看它的创始人是如何化腐朽为神奇，创造出这个不可思议的商业奇迹。

  故事的主人公，叫做楼仲平，40年前，他还是一个走街串巷的挑货郎。他辗转过大半个中国，倒卖过香烟、服装、牙刷，做过长途贩运，换过近二十个行当。很长一段时间，他都在贫困中挣扎。

  直到九十年代，他嗅到了“吸管生意”的商机。那时，很多人都不理解楼仲平的做法，毕竟：一根不值钱的吸管，能赚到几个钱？但是楼仲平认为，虽然吸管不值钱，但正因为这样，做吸管的商家少了，竞争就小，竞争小了，市场就大。更何况吸管还能够最终靠薄利多销达到大规模生产。

  时间来到1994年5月5日，楼仲平夫妇筹资五万元，在义务租用两间民房，购买了一台二手吸管生产设备，结束了多年的摊位经营，开始生产吸管。这是漫长创业路的起点。

  彼时的义乌，前店后厂、家庭作坊式经营的小厂比比皆是。野蛮生长的吸管行业同质化竞争严重，生产的大多是最低端的产品，没有质量观念，更没有品牌观念。

  楼仲平虽出身贫寒，但他却有着敏锐的商业嗅觉，他意识到，要出头，就必须要走差异化竞争的路子。

  于是，1995年8月，楼仲平注册了“双童”商标，迈出了企业品牌发展的第一步，此后，他也从始至终坚持品牌化和高端化发展。

  同样是在1995年，楼仲平还看到了网络将带来的巨大变革。他花了3万元钱，扯了2.5公里长的电话线，把网络从乡政府接到自己家，开始在线上寻找客户。

  过去，像吸管这样的塑料制品一直属于微利产品，“寻找顾客”是这类产品面临的普遍问题。一根网线解决了双童的大难题，帮他们率先开辟了外贸生意，发展出沃尔玛等一众欧美客户。

  1997年12月，由于亚洲金融危机爆发导致原材料价格爆涨，致使吸管行业一些小企业停产，而早早就转变客户结构的双童受打击最小，于是，双童趁势兼并收购了数家停产企业的生产设备，使义乌吸管生产行业逐步走向行业自律。

  2000年，楼仲平开始制定高端的吸管，并且将吸管价钱有曾经的8厘钱提高到几块钱，这样一来，楼仲平很快拿下吸管的高端市场。2001年，双童成功问鼎全球最大吸管厂商。

  品牌化、数字化、标准化、高端化，这便是“双童吸管”走过的路。而接下来当然是创新化。

  过去，人们一致认为吸管加工是低技术、低门槛的劳动密集型产业，然而，楼仲平却有一个“天方夜谭”的目标,那就是把吸管做成高新产品。

  双童每年都将1/3左右的利润投入到研发环节中，最终开发出了卡通吸管、风车吸管、小鸟吸管、可降解吸管、帮助老人和病人吸饮不会回流的省力吸管等几十种创新产品，各类吸管共计有 300 多种，专利数量占全球塑料吸管行业的2/3。

  楼仲平意识到沃尔玛等零售业巨头“客大欺店”，与它们做生意利润率太低。于是，他确立了小客户原则，毅然退出了利润微薄的美国市场。2008年金融危机期间，双童首创的“小客户模式”帮助它第二次免于在集体洗牌中被下场。

  2011年底，楼仲平决定对公司做彻底的改革。他要求超过45岁的“老人”退居二线。动荡随之而来，员工流动率一下高出十几倍，次年，双童出现了创立以来的最大衰退，产值下降了百分之十几。

  所幸的是，以李二桥为首的年轻团队接管后，双童安稳落地，并于2012年12月恢复了增长。

  2015 年 5 月，楼仲平正式将总经理的位置交给了当时年仅 30 岁的李二桥。李二桥稳扎稳打、锐意进取，他从基层管理工做到公司CEO，在他的带领下，双童至今仍稳坐行业龙头。

  回顾双童吸管的发展历史，我们大家都知道，双童靠的不是奇迹，而是创新、坚持和勇气。正是因他们不断推陈出新、寻找机会，最终才铸就了双童的成功